BIOGRAFÍA
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Deming tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndolas emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se habían alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
METODOLOGÍA:
Deming ofreció catorce principios fundamentales a los administradores para la transformación de la eficacia empresarial. A pesar de Deming no utiliza el término en su libro, que se acredita con el lanzamiento de la Gestión de Calidad Total movimiento.
1. Crear constancia en el propósito hacia la mejora del producto y servicio, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Western gestión debe despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección masiva de la calidad en el producto en el primer lugar.
4. Terminar con la práctica de otorgar compras en base a una etiqueta de precio. En su lugar, minimizar el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cada ítem uno, en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y de servicios, para mejorar la calidad y la productividad, y por lo tanto, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituto de capacitación en el trabajo.
7. Instituto de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas y las máquinas y aparatos hacer un mejor trabajo. Supervisión de la gestión está en la necesidad de reforma, así como la supervisión de los trabajadores de producción.
8. Eliminen el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la compañía.
9. Derribar las barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, con el fin de prever los problemas de la producción y el uso que se pueden encontrar con el producto o servicio.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenece al sistema y por lo tanto están fuera del control de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar los estándares de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Sustituir con el liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números y las metas numéricas. En lugar de sustituir el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador por hora de su derecho a la soberbia de mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad.
b. Eliminar las barreras que roban a la gente en la gestión y en la ingeniería de su derecho a la soberbia de mano de obra. Esto significa, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o mérito y de la dirección por objetivos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos. "La formación masiva es necesaria para inculcar el valor de romper con la tradición. Cada actividad y cada trabajo es una parte del proceso".
CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar denominado "circulo Deming" en su honor. Es utilizado como guia para desarrollar propias metodologias de solución de problemas dentro de las organizaciones
PLANEAR.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escala para probar los resultados.
1.-Identificar proceso que se quiere mejorar.
2.-Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
3.-Análisis e interpretación de los datos
4.-Establecer los objetivos de mejora
5.-Detallar las especificaciones de los resultados esperados
6.-Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones
HACER.
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.
VERIFICAR.
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora Monitorear la Implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
ACTUAR.
Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos. Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.
OPINION:
En mi opinión el Dr. Deming fue el principal promotor de que la calidad surge desde el proceso administrativo y su correcto control, por lo tanto las decisiones directivas son las responsables de la calidad organizacional. La calidad es una actitud necesaria en todos los trabajadores que integren al sistema donde se desarrollas las actividades, por ello es importante que cada uno de ellos este comprometido con el crecimiento y desarrollo de la empresa. El atribuye la calidad al sistema administrativo, a su funcionalidad y a la calidad de la misma, por medio de la aplicación de sus 14 puntos o la implementación del famoso Ciclo de Deming.
Deming fue el teórico que se convirtió en un consultor independiente de la calidad, su método es revolucionario e innovador y establece tres ingredientes:
a) Conocimiento profundo.
b) Constancia de propósitos.
c) Mejora continua
BIBLIOGRAFÍA
Cesar Camisón, Sonia Cruz, Tomás González. "GESTIÓN DE LA CALIDAD, CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS". México: Ed. Pëarson Prentice Hall, 2007. Págs. 39-40
Elwood S. Buffa Rakesh, K. Sann. "ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES". Ed. Limusa, 1° edición, 1992. Págs. 504-507, 517-524
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, William Albert Deming, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Deming tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndolas emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se habían alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
METODOLOGÍA:
Deming ofreció catorce principios fundamentales a los administradores para la transformación de la eficacia empresarial. A pesar de Deming no utiliza el término en su libro, que se acredita con el lanzamiento de la Gestión de Calidad Total movimiento.
1. Crear constancia en el propósito hacia la mejora del producto y servicio, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Western gestión debe despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección masiva de la calidad en el producto en el primer lugar.
4. Terminar con la práctica de otorgar compras en base a una etiqueta de precio. En su lugar, minimizar el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cada ítem uno, en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y de servicios, para mejorar la calidad y la productividad, y por lo tanto, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituto de capacitación en el trabajo.
7. Instituto de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas y las máquinas y aparatos hacer un mejor trabajo. Supervisión de la gestión está en la necesidad de reforma, así como la supervisión de los trabajadores de producción.
8. Eliminen el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la compañía.
9. Derribar las barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, con el fin de prever los problemas de la producción y el uso que se pueden encontrar con el producto o servicio.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenece al sistema y por lo tanto están fuera del control de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar los estándares de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Sustituir con el liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números y las metas numéricas. En lugar de sustituir el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador por hora de su derecho a la soberbia de mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad.
b. Eliminar las barreras que roban a la gente en la gestión y en la ingeniería de su derecho a la soberbia de mano de obra. Esto significa, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o mérito y de la dirección por objetivos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos. "La formación masiva es necesaria para inculcar el valor de romper con la tradición. Cada actividad y cada trabajo es una parte del proceso".
CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar denominado "circulo Deming" en su honor. Es utilizado como guia para desarrollar propias metodologias de solución de problemas dentro de las organizaciones
PLANEAR.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escala para probar los resultados.
1.-Identificar proceso que se quiere mejorar.
2.-Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
3.-Análisis e interpretación de los datos
4.-Establecer los objetivos de mejora
5.-Detallar las especificaciones de los resultados esperados
6.-Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones
HACER.
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.
VERIFICAR.
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora Monitorear la Implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
ACTUAR.
Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos. Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.
OPINION:
En mi opinión el Dr. Deming fue el principal promotor de que la calidad surge desde el proceso administrativo y su correcto control, por lo tanto las decisiones directivas son las responsables de la calidad organizacional. La calidad es una actitud necesaria en todos los trabajadores que integren al sistema donde se desarrollas las actividades, por ello es importante que cada uno de ellos este comprometido con el crecimiento y desarrollo de la empresa. El atribuye la calidad al sistema administrativo, a su funcionalidad y a la calidad de la misma, por medio de la aplicación de sus 14 puntos o la implementación del famoso Ciclo de Deming.
Deming fue el teórico que se convirtió en un consultor independiente de la calidad, su método es revolucionario e innovador y establece tres ingredientes:
a) Conocimiento profundo.
b) Constancia de propósitos.
c) Mejora continua
BIBLIOGRAFÍA
Cesar Camisón, Sonia Cruz, Tomás González. "GESTIÓN DE LA CALIDAD, CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS". México: Ed. Pëarson Prentice Hall, 2007. Págs. 39-40
Elwood S. Buffa Rakesh, K. Sann. "ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES". Ed. Limusa, 1° edición, 1992. Págs. 504-507, 517-524